咨询行业现在的发展是一种什么状态？现在的咨询行业日常工作中欧体育是什么？

　　中欧体育但咨询行业的客户需求是在不停地发生变化的，从而咨询公司的offering和服务模式也需要发生变化。能看到的明显变化有：

　　- 客户纯粹的战略咨询需求明显减少，更多的情况是我知道战略，但不知道怎么落地

　　- 客户更多的寻求外界在非常具体的问题上的帮助，比如我怎么提高生产效率？我的下一代领导者怎么培养？我怎么降低产品成本？

　　- 客户越来越清楚自己希望从咨询项目中得到的不仅仅是一本书，而是员工行为的改变

　　相对应的，咨询公司也逐渐舍弃了以前只关注战略的做法，转而建立职能团队。比如麦肯锡现在战略项目的比例极低，更多的是运营、组织、销售等具体的项目。服务的时候也会下沉的很深，我有不少项目都是在客户的工厂里，在生产线上泡着，跟客户一线工人一起工作。不方便的地方是差旅很花时间，方便的地方是不用穿西装革履的，就穿工厂的工作服，舒服。

　　之前很多人说咨询行业现在已经是夕阳产业的中欧体育，其实就发展而言我觉得可能是战略咨询和管理咨询略显疲态吧，其他的方向还是不错的，比如运营、市场、销售这些。说白了真金白银花大价钱出去请咨询为的是什么，当然是之后的一段时间内帮助公司赚更多的钱呀，能立竿见影最好，最多一年也得给我明显起色。当然在赚不了更多的情况下就帮企业怎么省钱呗。

　　说夕阳产业的其实可以理解中欧体育，准确地说之前在国外成型的那一套战略、管理咨询的模式和方法在中国越来越玩不转了。主要有一下几点原因吧

　　第一点当然是中国本土的localization。比如在国企私企同赛道的情况下如何帮助私企保持竞争优势。（ _不会不过审吧）

　　第二点信息壁垒其实没有那么大了。比如一些business process management上的策略和规划，大家抄一抄MKT leader就好，企业自己就能抄何必专门请人呢。

　　第三点信息化转型，我觉得很多甲方乙方的矛盾都是从信息化转型转出来的T_T。说白了上系统呗，上系统为了啥，少雇用员工并提高效率呗。减员增效这个词熟悉么？（不会又踩雷了吧）当然想上系统就得先花钱。

　　第四点外行装内行指导内行，当然不是全部哈，头部咨询公司那必须都是干一行精一行，你品，你细品。

　　第五点充分竞争下导致的劣币驱逐良币。甲方想省钱，头部觉得不赚钱不接，甲方找便宜的乙方，最后一地鸡毛，甲方从此对咨询失去信心，逢人就说咨询是骗钱的。真实么？

　　第六点这点可能常年混迹于四大的朋友们比较深有感触。作为咨询的乙方进场可能是为了帮甲方出一个证明来帮助甲方忽悠甲方的爸爸比如资方。（我是不是应该匿名啊）

　　第七点还是大环境造成的，Covid这只黑天鹅导致整体市场活力不足，企业的现金流都不足了何谈发展？还找咨询公司做战略和管理？先把基本盘保住再说吧。

　　当然这并不代表咨询行业就是夕阳产业，哪有一成不变的行业呢，咨询行业也在随着市场的发展再更新和迭代。

　　至于每天干什么，不如说从接触到case到完成case来说吧，第一步一般是调研，市场，访谈等等，了解客户的需求是什么；第二步开始查找问题之后就开始出方案。方案出好要和客户反复拉扯舌战群儒达到客户满意，满意之后就可以结案了。结案之后的一定周期内还会给予定时的关怀。

　　如果一家公司都穷的揭不开锅了，肯定无米开饭啊。但是从咨询的盈利和工资的情况来看完全不是如此。

　　德勤这个公司，一开始的主营业务是会计。但是随着近些年来的发展，德勤咨询已在咨询领域中赢得了盛名。

　　在四大中，德勤在收入方面排名是第一位的，每年产生约 134 亿美元。是四大中当仁不让的佼佼者，在全球拥有 286,000 多名专业人员。

　　德勤的战略和运营部门本质上是其管理咨询部门，而其他两个业务领域与整体公司战略关系不大。

　　根据内部人士反应，德勤咨询的工作强度还是不小的，常常需要出差，进行国际旅行✈️，作为一名“空中飞人”，需要花费更多的时间来平衡自己的工作和生活，不然身体吃不消的～

　　安永这个公司的咨询没有特别突出的点，咨询业务以与其他咨询公司提供的服务类似的服务而闻名。

　　安永的总部位于马萨诸塞州波士顿，通过咨询产生的年收入约为 116 亿美元。在所有咨询公司中，该公司的声誉排名第七。

　　根据内部人士反应，虽然安永在各方面不是最拔尖的，但是综合水平不错，并且安永职员工作与生活之间的平衡要好得多。

　　公司的员工都很有趣，并且具有个性，如果想要工作更加顺利，良好的沟通能力不可或缺的。

　　收入的话，根据往年情况，公司发下去的福利和加薪，是根据每个人的业绩绩效来考量的。

　　这个名称，可能同学们不太常见。具体缘由，我们来说一下，安永会计师事务所（Ernst＆Young）在 2014 年收购了 Parthenon Group ，从而增加了安永作为四大咨询公司的地位。

　　EY-Parthenon 专注于战略咨询，目前在全球 40 个办事处雇用1,500 多名顾问。

　　该公司为包括消费，多元化工业产品，教育，金融服务，医疗保健，生命科学，石油和天然气，私募股权和技术，媒体和电信等多个领域的高级主管、企业、组织负责人提供咨询服务。

　　毕马威（KPMG）是四大会计师事务所之一。该公司在中国大陆和香港取得了巨大的增长，每年产生的咨询收入约为 102 亿美元。毕马威（KPMG）在咨询公司中的声誉排名第 9 位。

　　毕马威（KPMG）职员的工作与生活平衡还不错。公司给到的待遇还不错，并且工作时间相对来说比较灵活。

　　根据内部人士反应，公司的文化氛围还是比较宽松的，同事之间沟通比较频繁，同时，公司内部还比较看中主管给到的一些反馈。

　　普华永道提供行业和职能专业知识的组合，以帮助其客户解决最有趣，最复杂的业务问题以及从战略到执行的机遇。

　　普华永道为众多财富 500 强公司提供咨询服务，每年产生约 123 亿美元的咨询收入。该公司在所有咨询公司中的声誉通常排名第五。

　　与其他公司相比，公司晋升的速度并不快，但是普华永道是一个开始职业生涯的好地方。普华永道拥有众多多元化群体，可以丰富你的职业生涯。

　　这是一家战略咨询公司，以前称为 Booz＆Company ，该公司于 2014 年被普华永道（PwC）收购。Strategy＆ 专注于执行层战略，业务类似于麦肯锡，贝恩和 BCG 这些公司。

　　为了帮助客户竞争，Strategy＆高度重视远见和创新思维，这一特点可以追溯到创始人埃德温·布兹（Edwin Booz）。

　　我一开始其实并没有直接在咨询公司做顾问。而是在普华永道担任IT 咨询的职位。

　　后来，因为工作的原因，我修了一个 MBA ,真正开始从事管理咨询工作。因为管理咨询使我能够和喜欢的客户互动，所以就开始做这一份工作。

　　上午 7:30去健身房，进行一小时的运动，跳槽、游泳 ‍♀️，我都蛮喜欢的。

　　上午 9:30跟同事交流，来沟通他一直在研究的销售人员选择模型，因为下午四点我们跟客户团队有个会议，需要帮助其解决特定的需求。

　　上午 10：00会议结束，我们对模型进行了一些更新，然后我去审查了下午 4 点会议的工作材料。今天早上运动的时候，我对于客户的问题有了新的想法，在笔记本上记录下构架之后，开始制作了几页 PPT ，来帮助呈现想法 ，然后发给同事，听取他的意见。

　　中午 12：00开始午餐，利用短暂的午餐时间和领导进行简短汇报，午餐时，我能够从他的建议中挑选出一些想法，他帮助我为客户制定了更广阔的发展战略。然后，话题转移到未来的目标和职业计划。

　　另外说一句，贝恩是有自己的食堂的，我最喜欢新鲜的水果冰沙，芒果味是我的最爱。

　　13:00回到办公桌，我收到了同事的一封电子邮件，其中包含修改后的销售人员模型，并开始查看这些更改，然后进行测算，一旦这些数字达到预期的目标，就可以放到公共的工作资料中，并且发送给经理和合作伙伴。

　　14:00我跟同事去找领导汇报这一次的工作，并且听领导的指导意见，随时对这些数据模型、ppt 进行更改，以准备向客户演示。

　　19:00查看总体计划，因为我的一个同事要去洛杉矶出差，所以在他离开的这段时间，我要接管他的一些工作。于是我根据他留下的最新的材料和分析信息，开始阅读和熟悉，然后开始给自己写一些计划和批注，以便于快速接管他的工作。

　　20:00吃晚饭，约一个前同事聊一下，他已经离开这家公司，正在从事医疗相关的工作，因为这是他一直以来的夙愿，所以很为他感到开心，也顺便了解一下最新的医疗动态。

　　颠覆总是会有的。但是，类似麦肯锡这样的管理咨询服务，在中国还远没有到夕阳产业。相反，现在可能还是朝阳产业，或者至少是上升期。

　　当然，现在因为数据的丰富以及万物互联，人工智能的作用也得以发挥出来。每个行业都会被影响甚至颠覆，管理咨询也不例外。

　　但颠覆是有个过程的，最容易被颠覆的是可以自动化、相对机械的工作，然后才是人类的理性思考活动，最后才可能是艺术和文学这些并不完全理性的东西。

　　管理咨询基本上属于人的理性思考活动，所以应该是最晚被颠覆的行业之一。到那个时候，其实多数人已经不需要工作了，还担心啥？

　　因为管理咨询公司的主要资产就是人，而不是厂房、设备和某种专利技术，所以，咨询公司的自我革新也要比传统企业做起来更容易、敏捷。

　　下面是2018年施南德先生（Kevin Sneader）当选新一任麦肯锡全球总裁时，发表的观点。

　　。即使公司蓬勃发展，持续创新，我们始终秉持麦肯锡的基本价值观——其中之一就是合伙人制度。

　　过去十年，麦肯锡锐意进取，开拓创新，在数字转型、高级分析、设计和实施等领域持续扩大服务范围，全力协助客户在瞬息万变的商业环境中提升竞争力，直至获得成功中欧体育。麦肯锡在各个领域广泛招聘与培养人才，以便支持新兴业务的能力建设。

　　今天，麦肯锡拥有3000多名分析专家中欧体育、软件开发师、设计专才和经验丰富的实施顾问。预计到2018年底，这个数字还将翻一番。在过去几年，麦肯锡还开展了十几宗收购， 将行业顶尖公司如LUNAR，QuantumBlack和Veryday纳入麾下。

　　说说个人的切身感受，首先说一下，本人主要做中小微企业管理咨询（年2亿以下，300人以下，私营企业为主），方向是企业基础管理（组织结构，作业流程，岗位设计，绩效管理，薪酬管理，人际互动）。

　　不大同意上面回答的说法。个人以为，咨询行业整体来说，还是再走下坡路的。原因有三个：

　　感觉国内管理咨询这个行当，比较火实在1995年到2005年这10年。这十年很多有支付能力的企业，未必能够能够找到响应的人才解决自己的问题。这个年代，企业管理这个专业的求学者，要不还没有毕业，要不毕业了还没有什么经验。所以，如果一个企业真的要专业人士来解决问题，找到太难了。

　　而到了2005年以后，毕业的一大堆，毕业工作几年的也是一大堆，企业向解决这些问题，也可以通过各种招聘网站，搜罗到大量的可用人才。所以企业，拥有了雇佣专业人员解决自己问题的可能，导致管理咨询行业的市场机会越来越少。

　　以前来说，解决企业管理问题时，没有什么好的办法可以进行进行流程的固化和活化，用一大堆表格？开玩笑，里面的运算，分析，汇总，传递可能导致更多的成本上升。

　　现在来说，一套专业的ERP，或者量身定做的ERP可以解决太多问题了。反正大家电脑都会用，手机平板也很普及。这个时候，企业需要的是一个好的软件项目经理（没准就是管理咨询行当跳出去的），而非一个管理顾问。

　　管理咨询公司，还是要做出有效的解决方案，代理企业真实的效率提升的。比如，销售业绩要高，成本要低等等。就我个人来说，也很少有企业，要求明确的数据性目标，企业主们都明白，他们购买的是治疗过程，而非治疗结果，一个咨询项目的成果如何，与企业的自身情况也有很大关系。

　　但是，有好多管理咨询公司，实际就是讲成功学的培训公司，就是讲心态的鸡汤公司，就是做看起来煞有介事对实际毫无作用的战略规划的，，，，，太多的管理咨询公司，不具备拿出真实方案的能力。甚至，看起来数据丰富，花团锦簇的方案，没有任何的实际价值。这种公司闹得行业乌烟瘴气，老板们一看那些咨询师西装革履的着装，抑扬顿挫的言谈，就感觉不可信任。所以，越来越多的人不信任管理咨询公司，倾向于自己解决问题，或者招聘人才解决问题。

　　2中欧体育，诊断：拿目标企业的实际情况，对应管理模型，超出问题，估计影响--结果是一个管理诊断报告。

　　3，方案：基本就是这个过程，把解决方案做出来，这里的解决方案，不是那种大而泛之的，而是一个个具体工作的作业流程，绩效考核的具体指标，薪酬的挡位和通道等等。然后，和客户企业的关键人员沟通，敲定。再然后就是关联很多内容，形成一大本，几十万字的解决方案。

　　4，宣导：简单来说，就是让目标企业的相关岗位和人员，学会新的管理模式。这里面，各种会，各种备忘录，各种会，各种备忘录。。。。。。（重复）

　　6，售后：定期过去，拿之前做方案留下的关键节点对比企业改革进度，有问题，开会，做备忘，没问题，开会，做下一步备忘。